Forbes Powering Innovation: il futuro della banca passa dalla tecnologia

Nel panorama finanziario moderno, il ruolo del Chief Information Officer (CIO) ha subìto una metamorfosi radicale, trasformandosi da custode dell’infrastruttura tecnologica a vero e proprio coautore della strategia di business.

A Forbes Powering Innovation, il giornalista di Forbes Italia Antonio Ravenna, intervista Massimiliano Baga, CIO Group Chief Information Officer di BPER Banca, che racconta in prima persona le sfide quotidiane, i traguardi raggiunti e la visione futura della tecnologia applicata al settore bancario.

Com’è cambiato concretamente il ruolo di CIO all’interno di una banca complessa come BPER?

Il mio ruolo è cambiato in maniera determinante e profonda negli ultimi dieci anni, a partire dal banale job title: se prima si parlava semplicemente di responsabile del centro di lavorazione dei dati (il CED), ormai da anni è sdoganato il termine di CIO, una figura che trova ampi richiami anche nella normativa regolamentare del nostro settore. Oggi coordino una struttura complessa composta da 750 persone che si occupano di far evolvere e manutenere l’intero sistema informativo del gruppo BPER, muovendosi in stretta linea con le esigenze del business. Negli ultimi anni la banca ha attraversato trasformazioni dimensionali importantissime, caratterizzate da acquisizioni e integrazioni che hanno moltiplicato la nostra complessità tecnologica. In questo scenario, veniamo visti sempre più come coloro che devono favorire il percorso trasformativo dell’istituto bancario. Il contributo che io e la mia struttura possiamo dare è quello di complementare le competenze di business dei colleghi che operano sul mercato con le possibilità e i nuovi prodotti abilitati dall’evoluzione tecnologica. Siamo in prima linea, protagonisti della trasformazione attraverso soluzioni informatiche in grado di abilitare nuovi prodotti, processi e servizi capaci di generare valore e, auspicabilmente, nuove fonti di ricavo per l’istituto.

Qual è stata nell’ultimo anno la sfida più ricorrente e impegnativa?

L’ultimo anno è stato estremamente particolare e sfidante perché ho dovuto affrontare, insieme alla mia squadra, il complesso percorso di integrazione con un istituto bancario entrato a far parte del gruppo nell’estate del 2025. Questo percorso si è chiuso ufficialmente solo poche settimane fa e ha comportato quello che mi piace definire un lavoro “strabico”. Da un lato, abbiamo dovuto gestire il day by day e le diverse e delicate fasi che un progetto di integrazione di questa portata comporta giorno dopo giorno; dall’altro, non abbiamo mai potuto perdere la visione complessiva e il supporto che l’IT deve garantire agli impegni del piano industriale di cui BPER si è dotata a fine 2024. La sfida più ricorrente è stata proprio la necessità di coniugare questa esigenza contingente legata all’integrazione con l’esigenza continua di supportare le linee guida e deliverare i progetti previsti dal nostro piano aziendale.

Come si costruisce una digital employee experience coerente tra sistemi legacy, vincoli regolamentari e sicurezza?

Costruire una simile esperienza significa cercare di complementare il più possibile le spinte regolamentari, che nel settore bancario sono sempre più forti e stringenti. Per dare un’idea della complessità, circa il 30-40% dei nostri investimenti trasformativi non è destinato a generare nuovi ricavi o a migliorare l’esperienza dei clienti o dei colleghi, ma viene investito unicamente per far evolvere il sistema affinché sia sempre compliance ai nuovi regolamenti. La difficoltà principale risiede nel coniugare queste spinte normative con le trasformazioni interne dettate dal piano industriale, all’interno di un contesto in cui il nostro utilizzatore finale ha spesso un livello di confidenza e disponibilità tecnologica nel privato superiore a quello che riusciamo a mettere a disposizione in azienda. Come privato cittadino, infatti, il dipendente osserva e fruisce di evoluzioni tecnologiche continue in un mondo dove il contesto regolatorio presenta molti meno vincoli rispetto a quello bancario.

Considerando che solo il 20% dei lavoratori esprime un rapporto sano col lavoro secondo l’HP Work Relationship Index 2025, la tecnologia può rendere più bella la vita del dipendente?

Rendere migliore e più bella la vita di chi lavora in questi contesti è una bellissima e non facile sfida, ma ci proviamo costantemente unendo le spinte regolatorie con le straordinarie opportunità messe a disposizione dalla tecnologia. Per farlo, spingiamo sempre di più verso processi interamente digitalizzati, puntando non solo al concetto di “zero carta”, ma a un’esperienza per il cliente interno ed esterno che sia il più possibile automatizzata e fruibile a distanza. Lavoriamo per offrire filiali e punti di contatto con la clientela moderni, dotati di una tecnologia desktop fresca grazie a un disciplinato modello di rinnovamento dei dispositivi che ci permette di essere vicini allo stato dell’arte. Inoltre, attraverso l’introduzione di macchine self-service, cerchiamo di automatizzare le attività bancarie più tipiche e ripetitive, consentendo ai nostri colleghi di liberare tempo prezioso e concentrarsi su mansioni a maggior valore aggiunto. In sintesi, la nostra sfida principale resta proprio questa unione armoniosa tra ciò che la tecnologia permette di fare e ciò che si può effettivamente fare dentro un perimetro fortemente regolato.

Che impatti ha avuto l’integrazione dell’intelligenza artificiale sulle infrastrutture legacy e come si governa questo cambiamento?

L’impatto dell’intelligenza artificiale sulle infrastrutture tecnologiche è stato violento, poiché ci ha spinto ad aprire pienamente i nostri sistemi. Soluzioni di questa portata non possono essere sviluppate interamente in casa, poiché richiedono investimenti di una scala difficilmente compatibile con i budget aziendali, anche per una realtà delle nostre dimensioni. La prima grande disruption è stata proprio dover aprire il sistema informativo e consentire l’accesso a dati sensibili e riservati a tecnologie che nascono nativamente su architetture cloud e aperte. Coniugare la sovranità del dato con la necessità di non vincolare l’utilizzo di questi strumenti è una difficoltà che affrontiamo giornalmente, anche perché da privati cittadini assistiamo al rilascio continuo di nuove funzionalità. Esportare questa esperienza d’uso senza vincoli all’interno di un contesto aziendale regolato richiede enormi investimenti, affrontati in sinergia con le nostre funzioni di controllo. Queste ultime devono accettare che certe spinte tecnologiche non sono frenabili: vanno accompagnate e non fermate, altrimenti rischiamo di perdere un treno fondamentale e fare un danno all’azienda, non sfruttando appieno le feature che l’intelligenza artificiale ci mette a disposizione ogni giorno.

Cosa ci aspetta dai CIO del futuro e cosa dobbiamo essere disposti a lasciare andare rispetto al passato?

Il CIO del futuro deve rimodulare il proprio ruolo per sedere stabilmente ai tavoli decisionali in cui si definiscono le iniziative strategiche di business e si formulano i piani industriali. Dobbiamo superare gli schemi tipici del passato, dove all’IT veniva chiesto soltanto di sviluppare un piano tecnologico fine a se stesso per la modernizzazione delle infrastrutture. Oggi la tecnologia è un fattore totalmente abilitante del business e dobbiamo essere parte attiva nei momenti di scelta strategica. Rispetto al passato, dobbiamo abbandonare le vecchie stratificazioni e avere molto più coraggio nell’abbandonare i sistemi legacy, affrontando percorsi di modernizzazione radicali e di rottura che prima guardavamo con forte perplessità. Gli acceleratori tecnologici attuali devono spingerci ad agire con coraggio; possiamo anche muoverci come follower intelligenti, guardando i primi esempi sul mercato per capire gli errori commessi dagli altri e correggerli, ma si tratta indubbiamente di un trend in cui dobbiamo buttarci con estrema rapidità.

L’articolo Forbes Powering Innovation: il futuro della banca passa dalla tecnologia è tratto da Forbes Italia.